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Sua organização já fez esta pergunta?
Atualmente, esta é uma pergunta recorrente nas organizações que se deparam cada vez mais com a escassez de talentos e a necessidade de promover jovens e promissores talentos para posições de liderança. Os desafios estão por todos os lados: mercado, concorrência, estratégia, gestão de pessoas, gestão de resultados e principalmente a perenidade e o futuro da empresa. Se tornar-se líder já é um grande desafio, imagine tornar-se líder quando ainda se é muito jovem, mesmo em um país, como o nosso, em que ser jovem é o desejo de todos. Devemos no entanto lembrar, que por mais promissor e brilhante que seja este talento, a pouca idade e a pouca vivência o coloca em desvantagem para uma série de enfrentamentos no mundo corporativo, principalmente no que se refere à tomada de decisões, situações em que ter experiência é crucial. Como podemos então combinar estas variáveis (muito potencial, pouca idade e baixa senioridade) e tirar delas o melhor proveito? Como a empresa pode garantir que ao apostar em um líder muito jovem, esta pouca senioridade não vai atrapalhá-lo e levá-lo a cometer equívocos que podem comprometer não só a carreira dele, mas também os resultados da empresa?
Já vimos um pouco de tudo: empresas que promovem e apostam neste novo talento, mas que paralelamente traçam estratégias e ações bem dimensionadas para desenvolvê-lo e suportá-lo nos novos desafios e também empresas que apesar de reconhecerem que exista necessidade de desenvolvimento, não conseguem estruturar
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ações e iniciativas que possam acelerar a senioridade destes jovens líderes. Os resultados tem sido bem melhores para as organizações que tem lidado com a “juniorização” de suas lideranças, mas que criaram estratégias inovadoras e eficientes para acelerar o desenvolvimento destes líderes. Elas estão concluindo que contratar ou promover talentos muito jovens para posições de liderança, requer uma estratégia muito mais forte que vá além da excelência em seleção, mas que concentre seus esforços principalmente nas estratégias de desenvolvimento. E isto requer muito além de estrutura, pessoal qualificado, tempo e investimento, requer essencialmente um patrocinador que promova a cultura do desenvolvimento de pessoas. O número 1 da organização tem que assumir juntamente com a área de RH os desafios de criar estratégias que possam capacitar continuamente estes jovens líderes para que possam confirmar num futuro breve o acerto destas no exercício de suas funções. Os planos de treinamento e desenvolvimento desenhados para líderes muito jovens devem englobar uma série de ações e vivências que possam acelerar e elevar a senioridade, que levaria anos a ser desenvolvida sem o aporte destas.
E a sua empresa como tem enfrentado a escassez de talentos? Tem recorrido à contratação e/ou promoção de jovens para posições gerenciais? Se um sim for a resposta para esta pergunta, o que ela tem feito para acelerar a senioridade destes profissionais?
Escrito por MARINA CAVALCANTI
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